“这个达能的酸奶来几个。”李耒在菜单上看到的是法国食品巨头达能的产品，一小瓶酸奶就要十块钱。

等酸奶上来之后，李耒打开尝了尝，味道还不错，只是在当下的中国，到底有多少人能吃得起呢？

“这东西在外面卖多少钱？”李耒问王石，五星酒店的价格肯定比外面贵。

“我还真不知道，你们在商店见过这东西没？”王石摇摇头，回头看向自己的下属。

下属们紧皱眉头回想起来，总算是有个人回忆起来了，“我在百货商店见过，一小瓶只要三块多，到这儿就成十块了！”

翻了三倍，这倒是五星酒店的常规操作，李耒点点头，可就算如此，普通人还是吃不起啊，现如今普通工人一个月就几十块，谁舍得花三块钱买一小瓶酸奶？就算特区的工人、干部比其它地方收入高，估计也没多少人买吧？

东西是好东西，酸奶有较高的营养价值，后世许多人都会给孩子买，但那时候一盒酸奶也就几块钱，比现在贵不了多少，而老百姓的收入却是几十倍上百倍的增长，两相对比，几块钱的酸奶就不值一提了。

“在广州开的厂啊？老王，反正时间还早，要不你借辆车给我，我这两天先去广州看看？”李耒看着瓶子上的厂址说道。

“小事情，我再给你排个向导，小马，你是广州人，熟悉当地情况，这几天就陪李董去广州看看！”现如今李耒已经是万科的大股东了，所以王石也改了称呼，喊起他李董来。

第二天，李耒便在小马的陪同下，坐着王石给安排的车到了广州，根据瓶子上的地址找到了达能在中国设立的第一家工厂。

1973年，BSN与达能-日尔维联姻，从而晋级为法国最大的食品制造集团，产品囊获啤酒、矿泉水、儿童食品等多个领域，著名的依云矿泉水就是他们的产品，年销售额达14亿欧元。

1983年，达能创始人安东尼-里布来到中国寻找机会，和所有来华外国人一样，他也跑出登长城了，在长城上留下了一张照片，照片里他用一个勺子盛出杯中的酸奶，准备给身旁怯生生的中国小女孩品尝，这也是达能酸奶第一次走近了中国消费者的视线。

1987年，达能正式进入中国，第一站选择了改革开放前哨的广州，成立广州达能酸奶公司，也是第一个把搅拌型酸奶带到国内的外资企业。

到了工厂外面，小马下车过去试了试，进去参观的要求被门卫客客气气地拒绝了，不过他并未气馁，找到街头小卖部的公共电话，打了几个电话，然后陪着李耒在车里慢慢等着。

过了大约半个小时，一名穿着白衬衫的年轻人便走了出来，小马路子很广，很快就找到了在达能酸奶公司上班的熟人。

进去参观还是不可能，不过这位叫陈新平的年轻人却可以给李耒介绍现如今达能公司的情况。

下班后，几个人找了一家饭店，要了个安静的包间，边吃边聊了起来，“陈哥，在外企上班，日子一定很滋润吧？”

“哎，工资是比原来高一些，不过干得心里不踏实啊？三块多一瓶的酸奶，有几个人能买得起？我就怕公司将来倒闭啊！”陈新平痛并快乐着，快乐是因为外企的高工资，痛苦则是看不清楚公司的未来。

“价格贵是一方面，另一方面酸奶必须要冷藏，你们想想看，现在全广州有几个冷柜？卖冰棍都还放在木箱子里用棉被包着呢！我跑了好几天，只在白天鹅等几家高档酒店找到了冰柜。”

“上海的同事更惨，一个销售经理想着全中国最繁华的就是南京路了，南京路上什么没有？结果他从南京路东头跑到西头，也只找到一个冰柜，人家还不肯要他的酸奶！哎，再这么下去，我还不知道能拿几个月的工资呢！”

达能在错误的时间选择了一样错误的产品，酸奶不仅价格贵，而且需要配套体系的支持，但现在的中国就缺少这种支持，没有几家商店配有冰柜，所以他们的产品遭受冷遇也就成了自然而然的事情。

这要是换成达能旗下的其它产品，矿泉水肯定是不合适的，现在的老百姓谁能接受喝水还要花钱？那家单位办公室里没有暖水壶？啤酒或许还差不多，只是在这方面，达能和日本、德国的公司相比，又没什么优势了。

但达能有个最大的优势，那就是够有钱，就算亏钱也能坚持下去，等到1990年的时候，达能的酸奶已占据了广东市场60%的份额。

然后达能就利用自己的优势，盯着每一个已经或即将成为乳品饮料行业领袖的中国公司，然后动用资本力量，以控股、参股、掌控经营权等方式，将其收入囊中。

1992年，达能与光明合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，并在几次增持后坐上光明乳业第三大股东席位。

1996年，达能联合香港百富勤共同出资4500万美元，与娃哈哈组建了5家合资公司，达能持股41%。

1997年金融危机爆发后，通过内部转让，达能把在合资公司的持股比扩大到51%；然后......然后就被宗庆后反杀了。

从2006年开始，娃哈哈和达能在国内外展开一系列诉讼，2007年终于有了定论，达能将股份出售给中资合作伙伴宣布离场。

乍看起来似乎是宗庆后击退了国际资本，守住了自家品牌，可再细细翻看娃哈哈的起家史，事情却没那么简单。

宗庆后当初之所以与达能合资是为了将国资挤出局，因为娃哈哈集团有46%的国有股，那时候私人想收购国有股不容易，外资却容易得多。

而现在和达能打官司，则是想将达能也挤出局，因为达能已经没有利用价值了，现在是时候把娃哈哈变成自己的，好让女儿接班了。

除了娃哈哈，达能还先后入股汇源、蒙牛、乐百氏、梅林正广和等品牌，一度占据国内软饮市场16.3%的市场份额，位居第一。

在入股的过程中，达能手段频出，一方面会邀请大量的官员和企业高管到法国去旅游、考察，另一方面帮助他们的子女留学，进入世界五百强去实习工作，这样并购入股的过程就相当顺利了。

但是光把这些企业吃下还不够，还得适应中国的市场，在这方面达能像其他外企巨头一样自傲，他们轻视本土管理层的能力，觉得什么都是自己的最好，后果就可想而知了。

除了娃哈哈之外，和其他企业的矛盾也不断涌现，达能接管一年后，以乐百氏创始人何伯权为首的乐百氏五位元老被踢出管理层，中高层以及销售管理人员等不断离职。

乐百氏在达能的管理下未能保持发展，到2005年，乐百氏出现亏损，亏损达1.57亿元。

这一事件并未能引起达能的警觉，甚至还觉得把乐百氏元老踢走是好事，所以达能高管在和光明乳业负责人交流时，还把这件事拿出来炫耀。

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